План развития предприятия пример

План развития предприятия пример

Далее подробнее остановлюсь на стратегиях, способствующих увеличению прибыли Вашей организации. Учитывайте их во время разработки своей собственной бизнес-стратегии.

Безусловно, Вы о них слышали, наверняка читали в учебниках. Но сейчас я рассмотрю их конкретно на практике без этой скучной теории.

Концентрированный рост

Сконцентрируйтесь на самом продукте либо услуге. Можно освежить что-то старое или придумать новое.

Здесь пригодятся такие инструменты, как товарная политика и проведение исследования рынка.

Приведу пример – вывод динозавров на рынок какой-нибудь другой страны, где уже есть наш конкурент – предприятие, продающее зеленых динозавров.

Задача – запустить мощную рекламную кампанию, убедить людей, что наши динозавры намного лучше. И осуществлять различные мероприятия на регулярной основе для усиления эффекта от рекламы.

Интегрированный рост

Его суть – в расширении организации с помощью создание дополнительных структурных подразделений, филиалов или же трансформации имеющейся системы взаимоотношений с клиентами.

Как вариант, можно приобрести посредника, занимающегося перепродажей наших динозавров с небольшой наценкой, и добавить их доход к своему.

Диверсифицированный рост

Такая стратегия становится востребованной обычно в случае безвыходной ситуации: предложение на рынке превышает спрос, уровень конкуренции слишком высокий, создан новый уникальный товар, по характеристикам гораздо лучше нашего.

Суть стратегии в распределении рисков. Для этого можно увеличить ассортимент продаваемых товаров или заняться иным направлением.

К примеру, если появится фирма, торгующая летающими динозаврами, спрос на наших обычных желтых станет снижаться. Тогда у нас будет два варианта: либо срочно дополнять ассортимент и продавать поющих, летающих и фиолетовых динозавров, либо продавать еще и бегемотов. А еще при желании можно купить конкурента, если будет достаточно средств.

Стратегия сокращения

Со временем появляются и новые технологии. Когда-нибудь это приведет к тому, что наш продукт станет не актуален и потеряет свою значимость. Поэтому следует вовремя прикрыть лавочку.

Закрытие не приносящего дохода или убыточного производства – решение, которое иногда очень трудно принять, но вместе с тем оно необходимо. Особенно, если не оставлять попытки продать бескрылых динозавров.

Наконец-то разобравшись с пониманием термина, можно приступить к его подробной характеристике. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство.

1. Миссия предприятия

Хоть я ее уже упоминал, еще раз обратить на нее внимание будет не лишним. Миссия представляет собой организационные ценности, формирующие цель осуществляемых действий с учетом существующей бизнес-стратегии.

Пример – компания IKEA сформулировала свою миссию примерно так: Улучшение обычной жизни любого человека.

2. Структура организации

Здесь принимается решение касательно распределения своих обязанностей путем разделения выпускаемого продукта.

Чаще всего это осуществляется на уровне крупных компаний, разделяющих свое производство на отдельные автономные предприятия, чтобы обеспечить наилучшее управление на местах.

3. Конкурентные преимущества

В данном случае стоит отметить те моменты, которые позволят фирме выделиться на фоне конкурентов и повысить свою привлекательность.

Речь может идти не обязательно про борьбу за клиентов, но также и про финансовые, управленческие и другие ресурсы.

4. Товар либо услуга

Конечный продукт, производимый организацией, в результате должен соответствовать требованиям потребителей, а не ожиданиям владельца бизнеса.

Фокус должен быть на трех главных показателях: повышение объема производства, сокращение себестоимости, а также увеличения уровня качества.

5. Рынки сбыта

Географический охват сбыта теряет свое влияние на деятельность фирмы с каждым днем. Транспортная логистика и возможность удаленной торговли позволяют осуществлять продажи товара в любую точку на земном шаре.

Но важно учитывать возможности клиента. Это актуально для эксклюзивных товаров, относящихся к классу «люкс».

6. Ресурсы корпорации

Правильно осуществлять анализ имеющихся ресурсов – крайне важно для грамотной реализации бизнес-стратегии. Имеются в виду не только финансовые, но и многие другие: управленческие, производственные ресурсы и др.

Очевидно, что организация крупномасштабных проектов требует наличия специалистов высокого уровня и внушительной производственной базы.

7. Слияние и поглощение

Данный аспект тоже желательно продумать заранее, во время разработки бизнес-стратегии. Имеется ли у корпорации возможность поглотить кого-то или наоборот, нужно продумать определенные действия, препятствующие тому, чтобы поглотили нас.

Здесь же можно отметить план по завершению бездоходных производств или слиянию их с другими подразделениями, принадлежащими компании.

8. Тактика развития

Она представляет собой определенный перечень конкретных мероприятий, способствующих достижению главной цели предприятия.

В основном, в данном случае говорят про увеличение ассортиментного ряда, применение новых технологий, выход на новые рынки и др.

9. Корпоративная культура

Необходимо прививать коллективу определенные, важные для Вас ценности. Сюда же можно отнести и формирование общего благоприятного климата в коллективе.

Также нельзя отрицать важность личных качеств у сотрудников. Для достижения желаемой эффективности они должны находиться в соответствии с общими стратегическими ориентирами.

Стратегический план развития предприятия

Смотрите опыт компании по разработке стратегии развития предприятия. Скачайте пример стратегического плана развития предприятия в Excel.

Что такое стратегический план

Стратегический план систематизирует долгосрочные целевые параметры, устанавливает взаимосвязь рыночных показателей, которых надо достичь, производственных задач, которые надо решить, и необходимых для всего этого финансовых ресурсов.

Долгосрочный план развития компании должен не только констатировать цели, но и обосновывать их выбор. Желательно, чтобы стратегия действий была методологически обоснована. На интуицию руководителя тоже можно полагаться, но чаще всего хорошая деловая интуиция является сплавом опыта и образования.

Скачайте и возьмите в работу:

Далее рассмотрим пример разработки долгосрочного стратегического плана развития небольшого предприятия. Компания, о которой идет речь в статье, входит в состав европейского холдинга и придерживается его стандартов управления. В то же время предприятие небольшое по численности и не располагает возможностью вовлечения значительных трудовых и временных ресурсов для масштабной разработки стратегии, а также частой ее корректировки в связи с текущими изменениями. Поэтому мы выработали свой собственный подход к разработке перспективного плана развития.

Срок планирования – три года. Каждая компания группы приступает к разработке стратегического плана во II квартале.

Далее цепочка действий следующая: Концепция холдинга (три года) → Концепция предприятия в России (три года) → Стратегия (три года) → Бюджет (один год, с уточнением раз в полгода в прогнозе full-yearoutlook) → Анализ план-факт (full-yearoutlook – уточненный годовой прогноз, в котором суммируются годовые итоги, состоящие из фактических данных прошедшего полугодия и уточненных прогнозных данных текущего полугодия. – Прим. авт.).

Рассмотрю все стадии разработки стратегического плана компании более подробно.

1 этап. Проведение рабочего семинара

Семинар проходит в бизнес-отеле в «зеленой зоне». Даже в сегодняшней ситуации жесткой экономии это имеет смысл – небольшая смена обстановки помогает абстрагироваться и обрести новые идеи. В семинаре участвуют не только руководители подразделений, но и несколько ключевых специалистов (инженеры, экономисты, маркетологи). Поскольку производственные проблемы они видят изнутри и могут предложить альтернативные варианты, а также способны оценить свежим взглядом организационные решения.

До начала семинара, чтобы во время него не отвлекаться на поиск данных и лишние дискуссии, собирается вся важная информация, например по росту цен поставщиков, инфляции, валютным курсам, процентным ставкам и пр. Далее решаются такие задачи, как выявление ресурсов и ключевых компетенций; выбор привлекательных ниш, рынков и клиентов; стратегическое планирование на основе ключевых компетенций (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Так, для стратегического плана развития предприятия, принятого на период 2016–2018 годов, основными направлениями стали:

  • внедрение нового продукта/вида металлопокрытия;
  • расширение рынка сбыта за счет охвата дополнительных регионов;
  • повышение производительности и оптимизация персонала .

2 этап. Оформление формуляра

По итогам семинара оформляется формуляр, в котором излагаются принятые решения, связанные со стратегией развития компании, основные проекты и показатели (см. пример заполненного формуляра в материалах для скачивания).

Пример формуляра (фрагмент)

Семинар по разработке стратегии предприятия 2016–2018 гг.

Расширение бизнеса – экспансия в регионы
Выход на новый сегмент потребителей

Кризисная ситуация, санкции, cнижение спроса на продукцию, низкая покупательная способность, неблагоприятный инвестиционный климат, проблемы с закупкой материалов, рост цен поставщиков

Высокая квалификация специалистов
Высокая производительность
Система менеджмента на основе европейских стандартов

Недостаточно разработана система маркетинга
Высокие затраты на внутреннюю логистику

Особое внимание в формуляре уделяется описанию основных компонентов, создающих потребительскую ценность товара и требующих дальнейшего улучшения, а именно:

  • продукт: привлекательность для клиентов (качество, функциональность, гарантия, сервис, практическая полезность, разнообразие);
  • ценовая политика (прейскурантные цены, суммарная стоимость логистической цепи, базисные цены, скидки и наценки, условия оплаты и кредита);
  • коммуникация с клиентами (взаимодействие с клиентами, позиционирование компании на рынке, стимулирование продаж, реклама, связи с общественностью, различные технологии коммуникации);
  • доставка, дополнительные услуги (логистика товаров, создание логистических сетей, места расположения, складское хранение, упаковка товаров).

Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегию развития и бюджет

Компания разрабатывает стратегию, чтобы оцифровать план развития на ближайшие пять-семь лет. Одна из задач финансового директора – контролировать, достигает ли компания стратегических целей, и вовремя сообщать собственникам об отклонениях.

Бюджеты при этом составляются чаще, а факторов в них учитывается больше. В итоге через несколько лет компания рискует отклониться от стратегических целей. Читайте, как выяснить, соответствует ли краткосрочный прогноз стратегическому плану, и как действовать, если обнаружили расхождения. И скачайте Excel-модель, которая поможет сопоставить стратегические показатели с бюджетными.

3 этап. Реализация стратегической модели в Excel

Не углубляясь более в дебри менеджмента и маркетинга, рассмотрю условный пример модели в таблице (пример стратегического плана вы сможете найти в материалах для скачивания к статье).

Читать еще:  Помеха справа при перестроении по полосам движения

Модель имеет форму управленческого отчета – ведомости доходов и расходов по отдельным профит-центрам и по предприятию в целом. В Excel вводятся данные по каждому профит-центру. В моем примере это «Линия 1», «Линия 2», «Вспомогательное производство 1–2» (данные по которым суммируются на листе «Производство») и «Управление». Данные по амортизации, затратам на ремонт и ФОТ рассчитаны на вкладках «Инвестиции», «Ремонт», «Персонал». Данные листов «Производство» и «Управление» сводятся в отчет «Итого по предприятию» (см. в материалах для скачивания).

Для каждого профит-центра определяются KPI : производительность (оборот / рабочий час, валовый доход / рабочий час), затраты на персонал / рабочий час. Отмечу, что значения KPI стратегической модели, как правило, выше, чем KPI бюджета . В бюджете показатели стратегии корректируются с учетом фактора времени, изменений внешней среды. Ведь стратегия – это план, скажем так, амбициозный, а бюджет – реалистичный, и наша задача минимизировать разницу между стратегическими амбициями и достигнутым фактом.

Таблица. Пример стратегического плана развития предприятия 2016–2018 годов, тыс. евро (данные условные, фрагмент)

Результат хоз. деят-ти

Фин.доходы и расходы

Результат до н/о

В стратегическом плане организации для наглядности данные представлены в разрезе периодов: факт предыдущих двух лет – план текущего года – прогноз текущего года – стратегия трех ближайших лет. Она разрабатывается в укрупненном виде и по статьям, и по периодам в отличие от детализированного бюджета. Если на момент реализации стратегического плана не по всем ключевым проектам принято окончательное решение, разрабатываем 2–3 сценария и выбираем наиболее оптимальный.

Такая модель стратегического развития предприятия позволяет увидеть перспективы развития предприятия, проанализировать влияние каждого профит-центра на достижение итогового результата, выбрать наиболее перспективные направления развития бизнеса, оценить необходимые ресурсы, рассмотреть различные варианты развития.

4 этап. Формирование результатов

Итоговую версию стратегического плана развития компании оформляем в виде презентации PowerPoint и представляем на совете директоров холдинга. Для наглядности и легкости восприятия презентацию оформляем лаконично в объеме не более 10 слайдов (итоговую версию стратегического плана развития предприятия вы можете найти в материалах для скачивания). Вот информация, изложенная в слайдах:

  • существующие сильные стороны и ключевые компетенции компании;
  • потенциальные сильные стороны и ключевые компетенции;
  • способы достижения экономического роста от фактического состояния к целевому посредством проектов и мероприятий по следующим блокам: привлечение заказов; выполнение заказов; развитие предприятия; развитие продуктов и процессов; производство; управление;
  • заключительный слайд – таблица ключевых показателей – оборот, валовый доход, результат до налогообложения, производительность, объем инвестиций.

Контроль исполнения стратегического плана

Инструментом контроля за исполнением стратегического плана компании являются бюджет и план-фактный анализ на уровне отдельных статей и бизнес-единиц. Также по мере реализации стратегического плана развития предприятия проводим рабочие совещания по контролю над его реализацией. В случае существенных внешних и внутренних изменений оперативно корректируем стратегическую модель. Такие совещания — strategycheck мы организуем раз в год, но с учетом постоянно меняющейся экономической ситуации имеет смысл проводить их чаще, хотя бы раз в квартал.

Заключение

В заключение приведу несколько практических советов.

Во-первых, главное – стратегический план развития предприятия должен быть живым, работающим инструментом, а не заархивированным невостребованным файлом.

Во-вторых, следует избегать чрезмерного многообразия сценариев по принципу разумной достаточности (максимум – 3 сценария). Большое количество мешает увидеть ясную картину будущего.

И в-третьих, перед разработкой стратегического плана стоит тщательно изучить макроэкономические прогнозы, состояние рынка, информацию о ваших конкурентах и заказчиках, существующих и потенциальных. Данные в стратегическом плане должны быть основаны на реалиях, чтобы потом не пришлось искать аргументы для объяснения собственникам, почему фактическое состояние не имеет ничего общего с запланированным.

Разработка годового плана развития компании

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: “Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?”.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.

Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: “Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?”. Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: “Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!”. Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом “Разделяй и властвуй!” дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. “Но в следующем году”, – продолжил генеральный, “мы планируем удвоить объёмы продаж”, и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.

Совещание потекло обычным чередом.

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании “Кубарик”, поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

Целеполагание

Наличие “правильной”, сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, “правильная” цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.
Наличие цели даёт компании следующие возможности:

  • выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
  • планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
  • концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
  • периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
  • формирования мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.

Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.

В общем случае формулировка цели должна включать:

  • определение целевых рынков,
  • определение продукта по каждому из рынков,
  • список целевых показателей,
  • целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.

Компания “Кубарик” подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки.

Позиционирование

Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях – финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Например, маркетинговая стратегия нашей компании на рынке СПб была определена, как прямые продажи предприятиям среднего и малого бизнеса посредством создания сети торговых представителей. Продуктом компании на этом сегменте была заявлена комплексная поставка широкого ассортимента канцелярских товаров.

Читать еще:  Письмо на французском фразы клише

Основным методом продвижения были выбраны прямые переговоры, поддержанные продвижением в Интернете и совместными с производителями канцелярии рекламными акциями. Учитывая сформулированное позиционирование, компания запланировала развитие комплекса бесплатных сопутствующих услуг. В области ценообразования, было решено поддерживать конкурентные цены, но на уровне цен выше средних по рынку.

Подчинённые маркетинговой стратегии решения в области развития кадров предполагали создание структуры торговых представителей с системой найма, обучения, аттестации и т.д. В рамках ИТ-стратегии запланировали доработки информационной системы, обеспечивающие удалённый доступ торговых представителей к ИС. Планирующийся рост товарного запаса привёл к необходимости предусмотреть в области логистики увеличение складских площадей и обеспечение торговых представителей транспортом.

Реализация стратегии

Самые продуманные стратегии останутся фантазиями, если компания не предусмотрит средств их реализации. В настоящее время распространённым стандартом внедрения стратегий стала методика Balanced Scorecards (Системы Сбалансированных Показателей).

Методика предполагает разработку:

  • Перечня инициатив по реализации стратегии,
  • Иерархии целей компании,
  • Системы показателей,
  • Планов по показателям,
  • Распределения ответственности за достижение показателей,
  • Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

  1. Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
  2. Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
  3. Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
  4. Покупка пяти автомобилей для ТП.
  5. Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
  6. Силами сторонних внедренцев ИС
    • Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
    • Организация удалённого доступа ТП к ИС.
  1. План закупки удалённых терминалов для ТП.
  2. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.
  3. Силами консалтинговой компании
  • Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
  • Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
  • Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
  • Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
  • Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
  • Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.
  1. План мероприятий по увеличению площади складских помещений.
  2. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

Финансовое планирование

Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:

  • улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации;
  • сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест;
  • уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость;
  • поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки;
  • сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.
Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.

При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?

План развития предприятия пример

Далее подробнее остановлюсь на стратегиях, способствующих увеличению прибыли Вашей организации. Учитывайте их во время разработки своей собственной бизнес-стратегии.

Безусловно, Вы о них слышали, наверняка читали в учебниках. Но сейчас я рассмотрю их конкретно на практике без этой скучной теории.

Концентрированный рост

Сконцентрируйтесь на самом продукте либо услуге. Можно освежить что-то старое или придумать новое.

Здесь пригодятся такие инструменты, как товарная политика и проведение исследования рынка.

Приведу пример – вывод динозавров на рынок какой-нибудь другой страны, где уже есть наш конкурент – предприятие, продающее зеленых динозавров.

Задача – запустить мощную рекламную кампанию, убедить людей, что наши динозавры намного лучше. И осуществлять различные мероприятия на регулярной основе для усиления эффекта от рекламы.

Интегрированный рост

Его суть – в расширении организации с помощью создание дополнительных структурных подразделений, филиалов или же трансформации имеющейся системы взаимоотношений с клиентами.

Как вариант, можно приобрести посредника, занимающегося перепродажей наших динозавров с небольшой наценкой, и добавить их доход к своему.

Диверсифицированный рост

Такая стратегия становится востребованной обычно в случае безвыходной ситуации: предложение на рынке превышает спрос, уровень конкуренции слишком высокий, создан новый уникальный товар, по характеристикам гораздо лучше нашего.

Суть стратегии в распределении рисков. Для этого можно увеличить ассортимент продаваемых товаров или заняться иным направлением.

К примеру, если появится фирма, торгующая летающими динозаврами, спрос на наших обычных желтых станет снижаться. Тогда у нас будет два варианта: либо срочно дополнять ассортимент и продавать поющих, летающих и фиолетовых динозавров, либо продавать еще и бегемотов. А еще при желании можно купить конкурента, если будет достаточно средств.

Стратегия сокращения

Со временем появляются и новые технологии. Когда-нибудь это приведет к тому, что наш продукт станет не актуален и потеряет свою значимость. Поэтому следует вовремя прикрыть лавочку.

Закрытие не приносящего дохода или убыточного производства – решение, которое иногда очень трудно принять, но вместе с тем оно необходимо. Особенно, если не оставлять попытки продать бескрылых динозавров.

Наконец-то разобравшись с пониманием термина, можно приступить к его подробной характеристике. Бизнес-стратегия является своего рода системой, которая включает в себя большое количество различных взаимосвязанных частей. И чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегии, нужно учесть, если не все из этих элементов, то хотя бы большинство.

1. Миссия предприятия

Хоть я ее уже упоминал, еще раз обратить на нее внимание будет не лишним. Миссия представляет собой организационные ценности, формирующие цель осуществляемых действий с учетом существующей бизнес-стратегии.

Пример – компания IKEA сформулировала свою миссию примерно так: Улучшение обычной жизни любого человека.

2. Структура организации

Здесь принимается решение касательно распределения своих обязанностей путем разделения выпускаемого продукта.

Чаще всего это осуществляется на уровне крупных компаний, разделяющих свое производство на отдельные автономные предприятия, чтобы обеспечить наилучшее управление на местах.

3. Конкурентные преимущества

В данном случае стоит отметить те моменты, которые позволят фирме выделиться на фоне конкурентов и повысить свою привлекательность.

Речь может идти не обязательно про борьбу за клиентов, но также и про финансовые, управленческие и другие ресурсы.

4. Товар либо услуга

Конечный продукт, производимый организацией, в результате должен соответствовать требованиям потребителей, а не ожиданиям владельца бизнеса.

Фокус должен быть на трех главных показателях: повышение объема производства, сокращение себестоимости, а также увеличения уровня качества.

5. Рынки сбыта

Географический охват сбыта теряет свое влияние на деятельность фирмы с каждым днем. Транспортная логистика и возможность удаленной торговли позволяют осуществлять продажи товара в любую точку на земном шаре.

Читать еще:  Приказ на оплату переработки при суммированном учете рабочего времени

Но важно учитывать возможности клиента. Это актуально для эксклюзивных товаров, относящихся к классу «люкс».

6. Ресурсы корпорации

Правильно осуществлять анализ имеющихся ресурсов – крайне важно для грамотной реализации бизнес-стратегии. Имеются в виду не только финансовые, но и многие другие: управленческие, производственные ресурсы и др.

Очевидно, что организация крупномасштабных проектов требует наличия специалистов высокого уровня и внушительной производственной базы.

7. Слияние и поглощение

Данный аспект тоже желательно продумать заранее, во время разработки бизнес-стратегии. Имеется ли у корпорации возможность поглотить кого-то или наоборот, нужно продумать определенные действия, препятствующие тому, чтобы поглотили нас.

Здесь же можно отметить план по завершению бездоходных производств или слиянию их с другими подразделениями, принадлежащими компании.

8. Тактика развития

Она представляет собой определенный перечень конкретных мероприятий, способствующих достижению главной цели предприятия.

В основном, в данном случае говорят про увеличение ассортиментного ряда, применение новых технологий, выход на новые рынки и др.

9. Корпоративная культура

Необходимо прививать коллективу определенные, важные для Вас ценности. Сюда же можно отнести и формирование общего благоприятного климата в коллективе.

Также нельзя отрицать важность личных качеств у сотрудников. Для достижения желаемой эффективности они должны находиться в соответствии с общими стратегическими ориентирами.

Бизнес-план развития предприятия

Любой успешный бизнесмен – это скрупулезный стратег. Ему приходится учитывать сотни условий и просчитывать тысячи ходов. Только ведь единицы из них приведут его компанию к процветанию. Поэтому для любого предприятия очень важен бизнес-план развития. Грамотно и точно просчитанный и составленный — он будет путеводной звездой в вашем бизнесе. Стоит уделить ему особое внимание.

Введение в стратегическое планирование

Бизнес-план развития предприятия – это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. Стратегическое планирование же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических бизнес-планов развития. Или иначе бизнес-плана развития предприятия.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик¬ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет¬кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. А так же основу для развития предприятия.

Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на¬шей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более важным для предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности. Без бизнес-плана развития предприятия сейчас достаточно сложно грамотно и без потерь выйти на планируемый рынок, а, в последствии, развиваться и вести конкурентную борьбу там.

Процесс создания бизнес-плана развития

Стратегическое бизнес-планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Бизнес-планы развития предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну бизнес стратегию развития, а сложная — несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель бизнес-плана развития предприятия позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

• Анализ окружающей среды:
o а) внешняя среда,
o б) внутренние возможности.
• Определение политики предприятия (целеполагание).
• Формулирование стратегии и выбор альтернатив:
o а) стратегия маркетинга,
o б) финансовая стратегия,
o в) стратегия НИОКР
o г) стратегия производства,
o д) социальная стратегия,
o е) стратегия организационных изменений,
o ж) экологическая стратегия.

В результате работ по вышеприведенному плану получается примерно следующая структура бизнес-плана развития предприятия.

Цели и задачи предприятия.

В этом разделе бизнес-плана развития подробно определяются наиболее важные при развитии цели и задачи предприятия. Их необходимо максимально точно и реально сформулировать, основываясь на финансовых и прочих ресурсах предприятия.

Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса составления бизнес-плана развития предприятия. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Стратегия развития предприятия

Модель развития предприятия состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Бизнес-план развития предприятия, безусловно, очень важен для растущей фирмы. Стратегическое планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий. Именно на этом этапе при грамотном планировании можно заложить большой экономический потенциал в предприятие. Успехов вам в бизнесе!

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector